Veröffentlicht in Karriere im Beruf

Was Sie über die ungeschriebenen Gesetze internationaler Arbeits- und Führungsstile wissen müssen

Viele Unternehmen wagen inzwischen den Schritt ins Ausland, um Wachstumschancen wahrzunehmen oder auf günstigere Lieferanten auszuweichen. Diese Vorteile sind häufig nur vordergründig eine einfache Lösung. Nicht selten zeigen sich in der praktischen Umsetzung der Unternehmensziele im Ausland Probleme, dadurch verursacht, dass wir uns in unseren Herangehensweisen und Managementstilen international deutlich voneinander unterscheiden.

Das musste auch eine mittelständische Hightech Firma bei Ihrer Expansion in Indien erfahren. Die Geschäftsleitung entschied sich dafür vor Ort eine Vertriebsniederlassung zu eröffnen, mit Hilfe einer internationalen Recruiting Firma lokale Vertriebsmitarbeiter einzustellen und einen erfahrenen technischen Experten aus dem Headquarter aus Deutschland als Niederlassungsleiter zu entsenden.

Im Laufe des Geschäftsaufbaus wurden hierzulande gängige Management und Controlling Instrumente installiert, wie zum Beispiel Zielvereinbarungen, eigene Verantwortungsbereiche für die Vertriebsmitarbeiter und Reportingprozesse.

Im Laufe der Zeit blieben jedoch die Umsätze der Niederlassung deutlich hinter den Erwartungen zurück, Zielvereinbarungen wurden nicht eingehalten, Vertriebsreportings kamen verspätet oder überhaupt nicht und es kam zu Reibungen zwischen dem indischen Vertriebsteam und dem deutschen Chef.

Ungeschriebene Gesetze

Das die Uhren in Indien anders ticken, war jedem der beteiligten Entscheidungsträger zuvor klar. Unterschiede im Management und auf Arbeitsebene wurden als gegeben, jedoch auch als beherrschbar bezeichnet. Dass sich die dargestellten Probleme in der Praxis derart unberechenbar und diffus äußerten, war für alle Beteiligten sehr überraschend.

In der internationalen Managementwissenschaft ist dieses Phänomen ausreichend erforscht. In der Mitarbeiterführung gibt es zwei international dominierende Führungsstile: Den egalitären und den hierarchischen Führungsstil. Modell zeigen, dass Unternehmen in Indien ohne einen hierarchischeren Führungsstil kaum weiter kommen.

Agiles Management führt zum Erfolg

Für die Beispielsfirma bedeutet das, dass der Niederlassungsleiter in Indien grundsätzlich umdenken muss. Von dem Niederlassungsleiter wird erwartet, dass er seine Mitarbeiter täglich konsultiert und dabei klare Anweisungen gibt, da indische Mitarbeiter in der Regel weniger autonom und eigenverantwortlich sind. Da sich im Indischen Arbeitsumfeld auch die Wichtigkeit der Arbeitsinhalte und Abgabefristen häufig ändern können, muss der Niederlassungsleiter durch seine ständige Präsenz Priorität und Deadlines seiner Anweisungen unterstreichen. Informationen und Reportings werden allgemein als Holschuld des Managers verstanden.

Auch das gemeinsame Festlegen von Zielvereinbarungen funktioniert in Ländern mit hoher Hierarchieorientierung in der Regel nicht. Hier müssen den Mitarbeiter realistische Ziele direkt vorgeben und dann deren Umsetzung überwacht werden.

Dies ist eines von vielen Beispielen bei denen Management- und Arbeitsstile über Grenzen deutlich unterschätzt werden, mit zum Teil schmerzhaften Folgen und hohen Kosten. Vor allem bei Expansionen nach Asien ist westlich dominiertes Managementwissen nur bedingt geeignet. Hier bedarf es neuer Managementinstrumente, um die gesteckten Ziele zu erreichen und eine Auslandsexpansion erfolgreich zu gestalten.

Aus der Praxis für die Praxis

Raphael Schoen, Dozent des Seminars „Auslandsniederlassungen erfolgreich steuern„, berät Firmen beim internationalen Markteintritt, in globalen Management und Vertrieb. Zudem ist Herr Schoen Dozent für Diversity Management an der HHL Leipzig – Graduate School of Management.

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